第1世代のBSCは戦略実現に至る因果関係を説明するのに、４つの視点の事前的指標、事後的指標間の因果関係を定義しようとしました。以下にそのイメージを示します。MIT出身のキャプラン教授らしいアプローチですが、その為に戦略の全体像を把握することがほぼ不可能なものとなっていました。
第2世代のBSCはこの点を大いに反省し、「Strategy Focused Organization」という原題で出版されました。このタイトルが示しているように、第２世代からBSCは「戦略マネジメントツール」として位置付けられるようになります。
この本の出版と前後して、私はJISAのミッションで櫻井教授らとともに米国でのBSC導入成功企業を訪問しました。キャプランとノートンが作ったBalanced Scorecard Collaborativeにも訪問し、Harvardでは実際にキャプラン教授と意見交換する機会も持つことができました。
２００１年のこのミッションのレポートは、以下で参照することができます。初心者だけでなくわかったつもりになっている方も一度目を通されることをお勧めします。
「バランスト・スコアカードによる戦略的経営の実践に関する調査研究」
第２世代のBSCについては、Balanced Scorecard Collaborative（現the Palladium）の訪問時に多くのサジェスションをもらい、上記の本でより理解を深めました。
なぜBSCを戦略マネジメントツールと呼ぶようになったのか、その理由は以下の通りです。
企業では戦略の展開のしにくさが問題となっており、戦略を実践できるように仕組みを作ることが最も重要である。実際、企業内に戦略を浸透させることを成功した企業は１０％程度でしかない。このような企業の経営課題に対し、Balanced Scorecardのフレームワークは、戦略の実践における次の５つの障壁を克服しうるものである。
＜戦略の実践における５つの障壁＞
１．ビジョンの共有化での障壁
測定を通じて戦略の持つ意味を企業内に理解させ浸透させることができる。
２．コミュニケーション＝人的な障壁
企業内での自分の位置付けを理解し、戦略の展開において、自分の役割を認識してもらうことができる。
３．経営資源の運用での障壁
経営資源（ヒト・モノ・かね）のどこに重点的に予算・計画を割り当て、戦略の展開に際しどこに投資すればよいかを決めることができる。
４．マネジメント面での障壁
戦略は継続的にフィードバックをかけその遂行方法を学習していかなければならないこと、長期的な視点で戦略を経営陣に認識させることができる。
５．リーダーシップ面での障壁
Balanced Scorecardを利用することで、経営陣は戦略を経営にあわせて軌道修正を加えることができる。
ここで、BSCは企業の戦略仮説を設定（可視化）するとともに、その進行状況をモニタリングし、戦略実現に向けて必要なアクションをとる、そのようなマネジメントツールとして再定義されたわけです。
そして、第2世代からBSCは、この戦略仮説を可視化するツールとして「戦略マップ」、その進行状況をモニタリングするツールとして「バランストスコアカード」の２つのセットとして説明されるように変りました。
次回は、戦略仮説の立案手順、モニタリング・軌道修正の方法について説明します。